Het begon allemaal in 1989, toen een studie van consultant Sidney Yoshida verscheen, genaamd The Iceberg of Ignorance. Naar verluidt, onthulde Yoshida daarin wat hij tegenkwam in de werk- en leiderschapsgewoonten van de Japanse autofabrikant Calsonic.
Hieronder lichten we je graag het principe van de IJsberg van Onwetendheid toe, geven we enkele bevindingen en voorbeelden mee en leggen we je uit hoe je de IJsberg in jouw bedrijfscultuur kunt doen smelten door het gebruik van één ‘eenvoudige’ eigenschap.
Het topje van de IJsberg van Onwetendheid
Yoshida ontdekte dat het slecht was gesteld met de machtsverdeling en informatieverspreiding binnen het bedrijf. Naarmate hij hoger klom in de managementketen, ontdekte hij dat vooral de kennis rond front-line problemen in rook opging. Leiders hadden nauwelijks weet van de échte problemen. Zij waren, zoals hij het verwoordde, alleen op de hoogte van het topje van de ijsberg.
Hij stelde vast dat:
- 100% van de front-line problemen bekend was bij front-line employees
- Slechts 74% bekend was bij de teamleiders
- 9% bij het middenmanagement
- Slechts 4% bij het topmanagement
Of de getallen van Yoshida exact kloppen, en of die getallen vandaag de dag nog relevant zijn, is discutabel. Zolang er ook in onze werkculturen sprake is van onverklaarbaar gedrag, blijft er natuurlijk ruimte voor dit soort legendes in de populaire managementcultuur.
Betrap jij jezelf op deze onwetendheid? Ga meteen aan de slag. Lees meer over onze ‘welzijnsbevragingen‘.
Wat we kunnen leren van de IJsberg van Onwetendheid
De IJsberg van Onwetendheid geeft een helder, maar ook pijnlijk inzicht in de staat van de moderne werkomgevingen. Hoe dan ook is accurate kennis van front-line medewerkers van groot belang om problemen binnen een bedrijf op te lossen. Of het nu om een leider gaat met veel aanzien, of een die nog het vertrouwen dient te winnen.
Wat kan je doen als leider om een bedrijfsprobleem efficiënt aan te pakken? Door de IJsberg van Onwetendheid te laten smelten…
Wij vertellen je graag hoe je dit voor elkaar kunt krijgen.
Hoe de IJsberg van Onwetendheid doen smelten?
Het tonen van Nederigheid
Gelukkig is er een heel effectieve gewoonte die leiders hun eigen kunnen maken: het tonen van nederigheid. Hoe voor de hand liggend het ook klinkt, veelvuldig in contact staan met de front-line lijkt een te weinig gebruikte sleutel tot succes.
Actief (samen)werken
Leiders die nederigheid tonen door zich te mengen met de werkvloer, verwerven meer status en invloed dan hun peers die liever in hun kantoor blijven zitten.
Sterker, leiders kunnen actief hun status verbeteren door werk te doen dat ‘onder hun salarisniveau’ ligt.
Bazen en hun gedrag
Harvard Business School Professor Francesca Gino (auteur van Rebel Talent) sprak erover met 700+ werknemers. Dit waren haar ontdekkingen:
- De managers met lage niveaus van respect stonden bekend als ‘degenen die zichzelf opsluiten in hun kantoor’.
- De meest gerespecteerde leiders waren degenen die bereid zijn hun handen vuil te maken.
Case: De chef eigenaar die de straat veegt
Als voorbeeld gaf Francesca de werk- en leiderschapsgewoonten van Massimo Bottura, chef-eigenaar van het in Italië gevestigde drie-Michelin-sterrenrestaurant Osteria Francescana.
Osteria Francescana is een van de beste restaurants ter wereld. Maar zijn chef-eigenaar is niet te beroerd om – elke ochtend weer – de straat voor het restaurant te vegen. Bovendien helpt hij zijn medewerkers bij het uitladen van de bestelwagens en het bereiden van maaltijden. Hij weet zelfs tijd vrij te maken om met het personeel te voetballen.
“Wanneer Bottura elke ochtend een bezem pakt, laat hij zijn medewerkers zien dat geen enkel werk te min voor hem is – en daarmee wint hij hun respect.”
Wetenschappelijke kijk op nederigheid op de werkvloer
Wetenschapper Professor Adam Grant (auteur van Originals) onderzoekt hoe je voorkomt dat werk vreselijk is – en hij noemt nederigheid het geheime ingrediënt. De belangrijkste insteek volgens Grant: in plaats van te gaan voor de spotlight, leiders rollen op zich nemen die hun teams helpen winnen.
“Nederigheid vereist niet dat je alleen maar het ‘vuile’ basiswerk doet. Het gaat erom dat je beseft dat je nooit te goed bent om te doen wat het team nodig heeft.”
Ook London Business School Professor Dan Cable (auteur van Alive at Work) is het daarmee eens en pleit voor bescheiden leiders die werknemers helpen om zich nuttig, gemotiveerd en gestimuleerd te voelen, zodat ze hun beste zelf mee kunnen nemen naar het werk.
Daar kunnen we het alleen maar mee eens zijn.
Ben je geïnspireerd deze richting in te slaan? Laat dan duidelijk zijn: een cultuur van nederigheid creëren draait niet alleen om het aannemen van bescheiden mensen. Het gaat erom dat je nederigheid een cruciaal onderdeel maakt van al je praktijken, rollen en processen. Dit begint bij jouw huidige team, jouw medewerkers.
